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赢在起跑线—谈如何支持新进顾问快速成长

发布时间:2014-11-30       来源: 猎聘网-大猎论道       浏览量:54

引言

天气变凉,北京的秋天是好的季节。国贸三期80层云酷10点半开门,靠窗的小桌视野开阔。登的高,望的远,我常来这里思考。我打开电脑坐下,想想今天是个值得纪念的日子,我的公众号发出一篇邀请函,邀请猎头行业的精英们加入我的“猎头梦讲师团”,一起贡献猎头行业。今天来这里,仍然是思考一些规律,并妄图在收获的季节里将它们传递开来,此刻我想到的要有蒲公英一样的心态!“如果没有一些行业里的通用规则去遵循,行业里的新进顾问如何可以留存?行业的体量又如何增大?”

去年,我的一篇文章《你所知道的猎头可能都做错了》在猎聘网“大猎论道”栏目上发表。这篇关于猎头业务模式的文章,在业内引起强烈反响。之后的1年多,10个城市、80家猎头公司、500名猎头老板、600次客户访谈、10万公里差旅,一路风雨兼程,这些数字给我带来的视角,让我看到,除了业务模式,猎头老板们最最关心的问题还是:人才的问题!

人才的问题其实就是管理者自身的问题

人才的测评在古代被称为“知人”。老子认为“知人者智”,把善于知人看作智慧的象征。韩信在项羽那里只能做个执仗郎中,其实就跟现在看大门的保安一样;但通过萧何的力荐,他在刘邦那里却可统帅三军。所以说,任何一家企业的所谓人才问题,都必然是两方面的问题,一方面是企业的HR能否知人且善用,把合适的人放到合适的岗位上;另一方面是一个人是否真的是人才,或者说能否快速将其培养成一个人才,是否有一套体系来支撑这项任务。

在现实中,由于企业精力、人力及专业能力的不均衡或者是分工的不同,需要广泛借助第三方机构的专业水平和视野的帮助,也就是猎头机构的力量。一个猎头机构的专业能力其实就体现在一个个猎头顾问身上,如果一个猎头顾问的综合素质很“软”,他如何能为企业找到一个强有力的人才?所以识人首先要识己,律己方能律人,作为一家猎头机构的老板,你首先要考虑的是你的公司文化、理念是否真正地“落地”,那些“空、假、形”的所谓公司核心文化倘若无法落地,就会被员工视作“虚伪、无能”的代名词。这是从根本上要解决的问题,它看似无形却至为重要,就如同人的灵魂一样。那些“企业是每个员工的家庭,员工是企业的亲人”的烂调子还是不要唱的好,除非你真心的去做到。然后才是管理体制、商业模式以及培训系统和人才建设的问题。

前不久,作为分享嘉宾,我参加了一家猎头软件公司“太联软件”组织的上海猎头老板分享会,主题也是谈PS模式转型。当时有一位老板问了在场所有老板一个问题:“猎头老板最大的挑战是什么?”参加活动的近20位老板的答案是极其一致的:人才的问题是最大的挑战。这种状况不难理解,猎头公司属于轻资产的行业,客户、候选人和猎头顾问是猎头公司的三大资源,而猎头顾问是三大资源的核心。还记得刚入行时,行业里流传的一句话,“一个好的顾问,只要有一支笔,一张纸,一部电话,就可以工作了。”直白地说就是:有顾问有业绩,顾问=业绩。

“顾问=业绩”吗?

在现实的市场上,这个公式很多时候是行不通的。因为很多公司基于这个简单的公式,得到的结果是“顾问=负业绩”。如何让“顾问=业绩”这个公式成立?

方案一:老板们想到的第一步是招一个有经验的顾问,直接上手,最好带来客户,会找人,会做单。能招到就是福气,接下来还有考验,就是如何支持这些在其它环境定型过的顾问在新环境下持续地成功。

方案二:如果招不到有经验的顾问,老板们想到的第二步就是招没有经验的白纸,自己培养。但如何培养新人,如何支持新人可以在行业里留存下来,并成长为高效能顾问呢?这始终都是个课题。

不难看出,不管新老顾问,他们产生业绩的过程中需要添加一个元素,这个元素我们一般叫做管理。于是公式变为:“顾问+管理=业绩”。当然,这必须是正确及有效率的管理才行。

管理也需“感染力”

一名新进顾问,他就像早秋的雏菊一样,有合适的阳光雨露就会傲然绽放,倘若环境不佳营养失当,只能留给猎头公司一地金黄。德国学者霍斯特有两个著名的论点:下属的悲剧总是领导一手造成的;下属觉得最没劲的事,是他们跟着一位呆板、僵硬的领导。日本著名企业管理顾问酒井正敬说过:“在招人时用尽浑身解数,使出各种方法,不如使自身成为一个好公司,这样人才自然而然会汇集而来。”如果一家企业不能吸引新的人才,已有的人才也留不住,猎头公司也不会例外。奥格尔维法则告诉我们,如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人,我们就能成为巨人公司。 但这里面忽略了一个前提,就是“每个人”也都必须要强,否则即使能得到诸葛亮亲传的姜维忠心辅佐,刘禅也终是个“此间乐,不思蜀”的人物罢了。

不论是内部管理的沟通,还是猎头顾问与客户、候选人的沟通,情绪和状态永远都是极其重要的,马云当年为什么能“忽悠”住18个人不拿工资和他一起创业,“感染力”无形却相当有力量。法国社会心理学家托利得认为,测验一个人的情商和智力是否属于上乘,要看他脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。 作为一名新进猎头顾问,他手托客户与候选人两家,如何辩证的发现问题,沟通问题,这需要结合具体的案例进行系统的培训。

“吸引更多更优秀的人加入猎头行业”

在上海的一个猎头创业群里,发生过一场“关于行业互相挖角”的讨论。让我深受触动的是,RobertWalters前CEO杨璇波(Carter)先生分享了一段话:“世间一切都有轮回报应。今天你挖了别人的顾问,有一天你会遭到同样的回应。这样的事情在我们这个行业发生的还少吗?如果我们要做大做强这个行业,每个猎头老板都有责任去吸引更多更优秀的人才加入我们这个行业,而不是相互挖。相互挖的结果是整个蛋糕没有变大,还是同样的顾问体量。简单说,就是没有支持这个行业发展,是在消耗这个行业。”

当我采访FMC公司上海办公室的合伙人傅威(Jerry)时,他跟我分享了自己作为培训生十年来的成长历程,也同时分享了FMC公司新人培养的成果。他认为,招聘无经验的新人非常值得尝试,但对公司的管理和培训要求高,公司要有严格的考核制度和淘汰机制。

我非常认同并极力支持吸引更多更优秀的人才加入猎头行业,最近一年也在北京、上海做了多个关于“新人训练”的工作坊,支持一些公司完成了“新人90天”打造计划的规划。不得不说,纯“白纸”的训练让我极大的热爱,我对“白纸”给予极大的信任。10年前,我进入世界500强的外资保险公司ING,就一直担任纯“白纸”训练项目的负责人,看着一张一张“白纸”经过专业的打造训练之后,蜕变成为一个个销售高手,兴奋之情难以言喻。

新人需要一套可以让他成功的系统

经过销售训练咨询公司的研究,新人90天管理所持的理念,源于这样的看法:新人们说他们要自由,要独立,但通常无法做到适度节制。猎头顾问们说想自己管理自己,也就是要独立自主。问题是:他们要在哪里学习做好这一点?如果我们仔细去检视自己和他人的人生经验,就会发现很多人在进入猎头行业之前,其实是一直有人在督导着的。到底要到什么时候,我们才能具备“不需要别人督导”就能自动自发的能力呢?

事实上,在实地辅导的过程中,我做了很多访谈,很多顾问都承认,他们也很希望得到一些帮助、辅导或指导,同时也能独立自主。我观察到的猎头市场,主管们给了新人太多的自由方式选择,无论是活动量,还是业务技能等。而权威的销售训练大师们坚持的观点是:我们让新人一开始走一条笔直且狭窄的通道,直到他们成为资深的业务人员为止。还记得在一本书中读到一句话,大意是:“如果一个业务人员最终会失败,也要透过我们的方式,而不是业务人员自己的方式失败”。因为无数案例显示,销售管理优秀的公司有一条深信不疑且被验证有效的系统。如果新人进来之后,玩自己版本的游戏,自行建立一套自己的系统,比如公司要求一周发送简历20份,我们容许某新人以发送10份作为标准,那就等于在间接伤害他。给新人提供的教练计划也要简单直接,选择越少,越有效。

所谓这个系统,指的就是,在明确的时间内,以明确的规划量做明确的事情。举例说明:顾问在一周之内打30个BD电话。这套系统就是KPI,原理是:我们无法管理结果,我们只能管理活动。作为主管,你很难控制一个顾问一个月内完成一个offer,或做出10万业绩。但主管可以做的,是督促顾问找到多少候选人,见多少候选人,发送多少份简历等。

新人成功八字箴言:“简单、相信、听话、照做”!

每次培训差不多都有新人问到如何快速成功,我总是回答那句我最喜欢的八字格言:“简单、相信、听话、照做”!说白了,就是不管玩什么游戏,都玩地特别认真!玩的不认真,在我看来,可以归结为两点:不想赢,不相信。很多人卡在不相信上。平庸的人的哲学是,看到才能相信,眼见为实嘛。而成功的人有不同的哲学,相信才能看到,他们愿意先相信。

在销售领域,前人已经为我们总结了顶尖销售的四大相信,套用在猎头行业,就是:第一,相信猎头行业的前景与价值;第二,相信公司和主管;第三,相信自律并坚守承诺;第四,相信做业务是个数字游戏。简单地说,如果一个顾问相信猎头行业很好,也很有意义,又来到了一家非常好的公司,有不错的主管。那么他就会产生好好做的意愿。如果他又能说到做到,他就会有行动。即使没有结果,但他相信,没有结果是行动不够导致的,就会继续做,做到有结果为止。那么这个顾问不可能不成功。

所以所谓新人培训,技能不是关键,让顾问相信才是关键。新人的培训时间,两天、一周,甚至一个月,唯一需要达到的目的就是,让新人可以做到四大相信。他们发自内心地相信了,自然会有行动。有一个公式:结果=数量*有效性。但对于新人来说,没有有效性可言,提高有效性的唯一方式就是多实践,增加数量。于是公式可以演变为:结果=数量*数量。也就是说,对于新人来说,听话、照做是最容易成功的方式。

领导力或许是猎头管理者最大的挑战!

顾问是人,会跑偏,有时会不在轨道上。华盛顿大学心理学教授Barry Alberstein的观点我很赞同。他认为,管理业务团队,区别于其他团队最难的地方是,管理者必须同时兼具 管理能力与领导力。管理技能相对容易获得,而领导力则是挑战。管理技巧包括将很多工作分区分、分析和排列,而领导力则激励影响顾问遵循和完成这些工作。具体来说:管理者必须向顾问示范:What 做些什么?How 怎么做?How Many 该做多少?When 什么时候做?优先顺序如何?

而领导者则必须了解:顾问为什么想做这件工作?哪些事情是他真正在乎的?他们为什么会进入猎头行业?他要的是什么?他们的个人梦想蓝图、使命、价值观、长期目标是什么?

对于猎头的管理者来说,除了单向的把任务扔出去给顾问,还必须不断让顾问清晰,以创造结果为发展基础的猎头事业会有什么样的愿景,并发自内心地关怀在乎(Caring)顾问。如果和顾问之间的关系是建立在 “我要你做单出业绩”的现实基础上,那永远也不会有相互的尊重,更不用奢望要如何建立长远发展的伙伴关系了。

猎头管理者的主要教练工具就是关怀在乎(Caring)并拿到协议

杰克韦尔奇说过,每个好的主管都应该是一个教练。考验主管们领导力的是,主管们已经习惯了用技巧,而主管们的主要教练工具不是技巧,而是关怀在乎(Caring),并且透过师徒传承关系向新人做以下沟通,以达成共识:“我是你的支持者。我怎么可以帮到你?我不只是希望你可以赚到钱,我也在乎你的事业长远发展,甚至你的家庭、生活等。换言之,我很在乎你的人生怎么走?”“我跟你之间的辅导关系其实很简单,但我们要有个协议。如果你肯做而且努力做,我也会尽最大的努力支持你成功。反言之,如果你不肯或不努力去做,我们的协议就会被打破,而我也不需要半夜思考该怎么帮你成功。”双方就是要有这样的共识,才能创造出良性的伙伴支持关系。

这套教练协议包括一套能让新人清楚了解的活动量期望标准,一周多少电话量,见几个候选人,见几个客户,推荐几个候选人等等。这就是“你肯做而且努力做”的内容。

这份协议也声明,如果新人按照约定确实去做,主管就必须负责监督他们获得成功。主管要做到定期协助新人达成既定标准和活动量。所以,不难理解,这套协议建立的是一个“父爱”的管理模式,“有爱+严格”,有爱源于在乎(Caring),严格也源于在乎(Caring)。这样才能获得高产能和相互尊重。主管也可以寻找各种鼓励机会来和顾问建立关系。我见过有的主管做了一些举手之劳的“小事”,发一条微信,一张纸条,鼓励顾问的活动或业绩表现、庆祝顾问的生日、邀请顾问家庭聚会等。都是效果不错也能表达关怀在乎的方式。

有一个知名的橄榄球教练Lou Holtz曾说,每个人在跟别人相处时,心中都会有三个疑问:我能信任你吗?你是不是有追求卓越的决心?你关心在乎我吗?

同样,顾问也会经常在心里问他们的主管这三个问题。如果答案很肯定,就能建立“父爱”模式的师徒传承关系。


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