生物制药行业正经历一段艰难的收缩期。临床挫折、研发管线调整、经济逆风以及资金限制迫使公司做出艰难的人事决策。尽管这些决策往往具有战略合理性，但对员工的影响却是重大且持久的。

对于留在领导岗位上的来说，真正的挑战在裁员之后才开始。团队如今更加精简，而团队的心理状态往往十分脆弱。此刻，你的员工需要的不仅仅是一个任务管理者，更是一位真正的领导者。

这并非正常情况下的领导力发挥，而是压力之下的领导力展现。在这样的时刻，对于致力于重建信任和留住人才的生物制药行业领导者而言，有五项要务应运而生。

情绪共鸣

裁员不仅仅改变了员工数量，更改变了员工本身。那些留下来的人常常会陷入“幸存者内疚”，这种情绪中混杂着感激、焦虑和道德上的不安。如果这些情绪不被说出来，就会悄然侵蚀信任、动力，并最终影响员工留存。

优秀的领导者会直面当下的处境，承认情况的复杂性，并为对话创造空间。有些领导者会在全体大会上这样做，有些则在团队会议中，还有些更倾向于一对一交流或非正式的慰问。这些并非只是感性的举动，而是建立信任的干预措施。

领导者最可信的话或许是：“这一切都很艰难。我们失去的不仅仅是同事，还有团队身份的一部分。感到矛盾是正常的。让我们一起度过这个阶段，一起找到前进的道路……”

在裁员后取得佳绩的领导者，都会公开、富有同理心且频繁地认可这种情绪上的影响。

明确愿景、优先事项和目标

重组之后，战略格局几乎必然会发生变化。但很多时候，员工会对新的方向一头雾水。没有清晰的方向，团队就会依赖过时的目标，或者试图包揽所有事情，这可能会造成混乱、倦怠和不协调。

作为领导者，你的工作就是让公司的愿景、优先事项和目标变得清晰。为团队解答以下问题会有所帮助：

• 哪些方面发生了变化？
• 哪些方面没有变化？
• 我们要专注于哪些事，明确不做哪些事？

清晰的方向并非通过一次会议就能确立，而是需要持续的努力。不断重复你的优先事项，直到你自己都听腻了，这时你的团队才可能开始真正理解并内化这些内容。

避免让员工负担过重

裁员最常见且危险的后果是，留下来的员工会不堪重负。他们往往要接手前同事的工作，而预期、时间安排或支持却没有相应调整。这会悄然加重员工的负担，直接导致他们倦怠。这是我在当前环境下从候选人那里听到的最主要的痛点。很多人现在感觉自己做着两份工作，却只拿一份薪水。

那么领导者应该怎么做呢？不要只是简单地重新分配工作，而要花时间与团队共同设定切实可行的职责。可以试着问员工这些问题：

• 现在你的职责中哪些地方感觉不明确？
• 哪些工作活动不再可行？
• 要让你的工作量保持在可持续的水平，哪些事情需要从你的任务清单中移除？

重新定义成功并不意味着降低标准，而是设定符合新现实的、可实现的、重点突出的目标。就像你的团队将要承担更多工作一样，作为领导者，你也需要提供更多支持，帮助他们应对增加的工作量。

做员工的“盾牌”

在裁员之后，不确定性，有时甚至是混乱，会趁虚而入。所以，如果你是一位非高管层的管理者，要为你的团队承受这些动荡。通过阻挡不必要的紧急任务、巧妙地拒绝不切实际的要求，帮助他们保持专注。

既然你的团队现在工作量增加了，他们需要一位能守护他们时间的领导者，让他们能专注于日益增长的需求。最优秀的领导者不会把压力传递给下属，他们会自己承受冲击，让团队免受影响。做好“盾牌” 吧。

文化重建

裁员影响的不仅仅是组织结构图，还有文化。员工对公司和或高层管理层的信任常常会被动摇。随着同事的离开，团队的集体认同感也会变得不稳定。文化不会自行重建，需要领导层去重新确立。

怎么做呢？首先要提醒你的团队，他们的工作为何重要。重新阐明员工的价值观。庆祝成功，认可贡献，分享轻松的时刻。这些小举动，只要不断重复，就能在裁员后重建团队文化。

作为领导者，你可能需要承认，裁员后形成的文化很可能与以前不同。但好处是，当前的团队可以帮助创造一种新的文化。你的工作就是确保这种新文化强大、真诚，并植根于共同的目标。

艰难时期正是领导力最不可或缺的时候。在道路最为模糊不清之时，真正的领导者会脱颖而出。你的团队不仅仅需要一个能维持日常运转的管理者，他们需要一位能重建信任、明确目标并重塑文化的领导者。这并非易事，它需要有同理心而不被动，有力量而不僵化，在不确定性面前有愿景。

以上五项要务—— 认可情绪、明确优先事项、避免工作过载、为团队遮风挡雨以及重建文化 —— 不仅仅是策略，更是裁员后领导团队的蓝图，能帮助你重建信任、留住人才。

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