并购，作为企业发展对外战略，是企业顺应市场经济发展规律，整合企业社会资源的产物，对于企业发展起着重大的积极作用。

    5月20日，山东沃华医药科技股份有限公司发布公告，公司拟变更2008年非公开发行股票的部分募集资金投向用于收购南昌济顺制药有限公司（简称“济顺制药”）51%股权，交易价格为11985万元。沃华医药股票自5月21日起复牌。

    自证券市场改革以来，作为山东省首家省外并购的公司，沃华医药成功迈出了并购扩张的第一步，也成为其2015年并购战略的关键一步。

    一项战略性投资

    山东沃华医药科技股份有限公司，是一家具有近三百年历史的中成药生产企业，其历史最早可追溯到清朝乾隆年间的万和堂药庄。当时的万和堂药庄，前店后厂，在鲁中地区享有盛名。2003年3月经山东省人民政府批准，整体变更为山东沃华医药科技股份有限公司，是山东省中成药重点生产企业之一。2007年1月24日公司股票正式在深圳证券交易所挂牌上市，成为潍坊市首家上市的医药企业。

    近年来，沃华医药加大市场开拓力度、营销网络建设，构建知识产权保护、学术积累、工艺改进、质量标准提升的立体“护城河”，按照新版GMP要求加强一系列管理结构，各项工作取得了长足发展，成为医药领域的一支当红牛股。沃华医药专注于心脑血管中成药领域，产品涵盖片剂、胶囊剂、口服液、丸、散、膏剂、合剂等十几个剂型100多个品种，拥有8个国家中药保护品种，其中三个为独家保护品种，43个品种被列为国家基本医疗保险目录。公司主导产品心可舒片是国内心脑血管领域临床应用时间最长、最成功的中药品种之一。统计显示，2014年，公司实现营业收入31530.80万元，较上年同期增长23.36%；实现归属于上市公司股东的净利润3654.80万元，较上年同期增长244.10%。

    依靠内生发展实现高增长的同时，沃华医药通过在管理方面精耕细作，形成了成熟的营销、研发、生产、财务等管理体系，特别是在董事长赵炳贤先生的《有效动作论》指引下，所形成的独特的管理体系有着不可复制性，已经具备了强大的管理基础，有条件通过收购、兼并等外延式增长，向被收购企业输出管理，并在短时间内实现被收购企业的管理、业绩提升。

    济顺制药是一家专注于高脂血症中成药领域的现代化制药企业，主要品种治疗高脂血症药物的“荷丹片”，同时是国家级中药三类新药、国家中药保护品种和国家配方专利产品，并属于全国独家产品。济顺制药于2010年加入中证万融，经过近五年的调整和培育，企业的运行质量有了根本性提高，业绩大幅度提升。

    对此，沃华医药总裁张戈表示，对济顺制药实施并购，一方面是对济顺产品和发展前景的认可，另一方面也是公司今年启动并购战略，实现公司持续快速发展的一项战略性投资。

    这主要体现在，两家公司的产品在心脑血管中成药治疗领域有着非常好的互补优势，沃华医药收购济顺制药，实现大健康产品的组合，可以快速形成规模优势。这种合作，可以使“荷丹片”充分利用沃华营销、生产、研发、内部管理等优势，进一步增强产品本身的核心竞争力及市场占有率；沃华医药也因此进一步丰富产品线，快速拓展心脑血管中成药领域业务版图，实现资源优化整合，提升公司整体市场地位和竞争实力，获得强劲的发展后劲。这对双方最终实现“在各自领域成为第一品牌”的战略目标具有重大的战略意义。

    根据公告显示，沃华医药完成股权收购后占51%股权成为济顺制药控股股东，同时交易对方承诺，标的公司2015年实现的净利润不低于948万元；2016年实现的净利润不低于1461万元；2017年实现的净利润不低于1951万元。

    文化一致驱动并购

    不同于通常情况下的企业并购，此次沃华医药、济顺制药达成股权合作，背后最重要的推动因素并非单纯对产品和业绩的考量，更是两家公司高度契合的文化理念，这在国内上市企业并购案例中是十分罕见和独特的。

    对此，张戈表示，两家公司之所以有着共通的文化，原因就在于两家公司的实际控制人为同一人，即北京中证万融医药投资集团董事长赵炳贤。在长期企业管理实践中，赵炳贤不断总结、提炼、发展出了一套用于实战管理的理论体系和方法论，并成之以专著《有效动作论》。中证万融医药投资集团旗下的所有公司都是在长期、一贯、一致践行《有效动作论》的过程中，逐渐形成高度一致的企业文化。

    体现在沃华医药和济顺制药，两家公司有着统一的“为人类健康创造卓越价值”核心使命和“顾客第一服务他人诚信创新”核心价值，由此衍生出两家公司的核心理念、核心战略、制度和流程、组织行为模式等等也是高度一致。这种高度一致，为双方无障碍股权合作奠定了基础。

    首先，两家公司的核心战略高度契合，都是在践行《有效动作论》、吸引人才、打造独家产品线、确保依法经营、构筑“护城河”的基础上，分别打造心脑血管中成药领域与降脂中成药领域的第一品牌。这种目标的高度一致性，可以充分发挥各自形成的资源、能力和经验等方面的互补性，使合作后叠加倍增效果明显。

    其次，组织架构的一致，为两家公司实现协同增效提供了组织保障。两家公司组织架构都是按照“三部一厂一中心”（研发部、财务部、人事行政部，工厂，营销中心）设置，之下的二级部门设置、工作岗位及工作标准，绩效评价体系等完全一致。组织架构的一致，使两公司合作后，从内部管理上能够更加迅速展开部门、岗位的对接，大大降低管理成本，提升管理的协同性，这是部门、岗位实现资源共享、协同增效的保障。

    再次，管理动作的一致，使两家公司在日常管理流程上实现无缝对接。两公司的日常经营活动都是通过“表录群会”对错误动作、无效动作、低效动作、高效动作进行总结、分享和复制，循环往复。而推动以上日常管理动作落地的“总抓手”就是三要素四循环。这些工具经过多年运用，两公司的员工都已相当熟练。

    文化高度融合既是并购的因素，也是两公司合作后，在各方面快速融合，最大限度实现资源共享、协同增效的基础，这是与传统企业并购最大的区别。并购完成后，两家公司将根据赵炳贤著作《有效动作论》的独门经营法则，从公司文化与战略、生产管理、研究开发、市场营销、整合风险等方面，迅速建立一套资源共享和协同增效的合作及运转体系。

    资源共享协同增效

    理念、文化的高度一致，为沃华医药与济顺制药在合作后，双方快速理顺、融合进而提升业绩打下了坚实基础。在此基础上，两家企业同属于中成药制剂领域，在研发、生产和营销体系等方面又具有很强的互补性，有助于最大程度发挥协同效应，在最短时间内推动两公司快速、健康、可持续发展。